INTERVIU Gabriel DUMITRAȘCU, Administrator special Hidroelectrica:”Într-o listare nu este loc de improvizații, de românisme. Hidroelectrica este pregătită, nu este nevoie de o listare duală”


Dl. Gabriel Dumitrașcu este omul-cheie, artizanul listărilor de succes pe bursă a companiilor energetice. Pentru rolul său de lider în proiectarea și implementarea unor tranzacții importante pentru piața de capital, arătând determinare, profesionalism și capacitatea de a ajunge la rezultate deosebite într-un mediu dificil, a fost desemnat Personalitatea anilor 2013 și 2014 în piața de capital. Onorat, dl. Dumitrașcu ne spune că își dorește să fie parte în listarea Hidroelectrica, proiectul său de suflet, o listare pe care o vede spectaculoasă.

Într-un interviu acordat BizEnergy, am aflat de la domnia sa care este rețeta de succes într-o listare, unde nu este loc de improvizații, dar mai ales de românisme. Dl. Dumitrașcu ne-a spus povestea din spatele listărilor marilor companii energetice, cum vede viitorul acestor societăți, cum se prezintă Hidroelectrica – unde are calitatea de administrator special, care sunt soluțiile pentru Complexul Energetic Oltenia, abordând – la solicitarea noastră – și alte teme de interes pentru domeniul energetic.

INTERVIU cu Dl. Gabriel DUMITRAȘCU, Administrator Special Hidroelectrica

– Sunteți artizanul listărilor marilor companii energetice, toate realizate cu succes. Vă rog să povestiți despre listarea care s-a ridicat la nivelul așteptărilor Dvs, dar care v-a dat și cele mai mari emoții și bătăi de cap.

– Fiecare listare are în spate o poveste, cum tot o poveste vinde fiecare societate. Ce este important la o listare… Din start, trebuie să îți propui obiective pragmatice, realiste pentru că în urma unei listări se pot atinge obiective diferite. Nu întotdeauna prețul obținut este un element semnificativ. Uneori, mai important este să creezi condițiile ca, prin listare, ca – în piața secundară – evoluția societății să fie foarte bună. Un obiectiv al listării poate fi transparentizarea activităților care să permită, într-un pas ulterior, o emitere de obligațiuni pentru finanțarea unui proiect de expansiune. Un alt obiectiv palpabil: fac o listare pentru a introduce în consiliul de administrație reprezentanți ai mediului privat, pentru a întări guvernanța corporativă, pentru a da consistență consiliului de administrație sau executivului sau pentru a determina o restructurare. Deci, pot fi mult mai multe obiective pe care le poți atinge în urma unei listări. Din perspectiva asta, spun că poveștile sunt diferite, dar sunt câteva concluzii/învățăminte pe care le pot trage din cele 3 IPO-uri si o listare secundară, pe care le-am condus în ultimii ani. De altfel, singurele listări de succes.

– Ce ați învățat din aceste listări? Care sunt concluziile?

– O primă concluzie: un proiect bun de listare se bazează pe acumulări succesive de înțelegere, de acceptare necondiționtă a bunelor practici internaționale. Am învățat un lucru…până nu vorbești aceeași limbă de bussines cu investitorii nu vei avea nicio șansă să creezi o punte cu ei, care să îi determine să subscrie în listarea ta. De aceea, am spus că într-o listare nu este loc de improvizații. Am spus-o și public, nu este loc de românisme. Venim noi și alterăm o practică internațională, de zeci de ani, pentru că ne e mai comod să improvizăm, decât să înțelegem și să aplicăm practica deja consacrata pe pietele de capital mature în materie de listare. Acesta este și motivul general pentru care multe privatizări au eșuat.

Dacă vrei o listare de succes, asigură-te din start că îi oferi cele mai bune auspicii. Plecând de la selectarea consultanților, lucreaz[ întotdeauna cu consultanți de top, care au vastă experiență, pentru că îți vor maximiza șansele de succes. Nu că dețin rețetele, dar s-au confruntat cu nenumărate situații dificile în listări anterioare, încât în listarea ta îți pot oferi, în momente critice ale unui proces complex, multiple soluții. Mai departe e decizia ta care e soluția pe care o accepți si care să fie ordonată obiectivului final pe care ți l-ai propus.

Nu, în ultimul rând, o listare de succes ține de liderul emitentului. Trebuie să fii hotârât, curajos, tenace, creativ, orientat spre succes, calități care să dubleze rigoarea profesională. Să fii dispus să îți asumi decizii în momente dificile. Un alt lucru extrem de important, la pregătirea IPO-ului, să dai atenția cuvenită detaliilor. Dacă nu sunt tratate corespunzător, în fiecare etapă, spre final se pot dezolta riscuri majore, greu de gestionat în etapa finală.

Ce am învățat personal, este că trebuie să fii liderul echipei, să inspiri, să motivezi, să decizi, dar să delegi echipei înțelept, să validezi rezultatul temei delegate și să ai capacitatea de a integra acest rezultat în ecuația câștigătoare. Trebuie să ai o conduită corectă, morală, deschisă, transparentă, pentru că va determina în final modul în care vei fi receptat de echipă și va pune amprenta asupra bunului mers al lucrurilor.

– Cea mai grea listare?

– Cea mai grea listare la care am participat a fost a Romgaz. Grea și, în același timp, frumoasă. Am avut alături un consultant – Goldman Sachs – de la care am avut extrem de multe de învățat. A fost listarea care m-a convins că nu există loc de improvizație. Practic, o ultimă lecție pentru mine în a da înțeles deplin unui concurs de listare. Mi-a arătat că dacă știi piața, practicile, poți să maximizezi poziționarea companiei pe care vrei să o listezi și să obții un preț extrem de bun. Din punct de vedere al prețului, am avut o satisfacție deosebită. Fără să îmi fac un titlu, era obligația mea dealtfel, pot să spun că cel puțin 30% din suma finală obținută mi se datorează, alaturi de echipa mea. Cei care au fost implicați în procedura de listare, știu despre ce vorbesc. La Romgaz, pot spune că am obținut un maxim de preț.

Tot Romgaz mi-a produs și o decepție – în faza finală a negocierii intervalului de preț la care urma să se facă listarea, foarte mulți membri ai comisiei de coordonare ne-au lăsat baltă, nedorind să își asume nimic din deciziile importante legate de stabilirea intervalului preț la care urma sa se faca listarea. Negocierea finală a început undeva seara și s-a terminat a doua zi în jurul orei 11.00, într-o sală alăturată desfășurându-se ședinta de guvern care trebuia să aprobe intervalul de preț.

– Cum a fost listarea Electrica?

– Listarea Electrica mi-a creat cele mai mari emoții. Veneam după succesul Romgaz, dar Electrica însemna mai multe premiere. Privatizam pentru prima dată în România un holding – grup de firme și nu printr-o privatizare directă, ci printr-o listare pe piața de capital. Era prima listare a unui pachet majoritar de acțiuni și cred că cele două elemente dau destulă greutate ca să înțelegem de ce aveam emoții. În plus, holdingul Electrica era nerestructurat în componentele lui. Nimeni din cei apropiați procesului de listare nu a crezut ca vom reuși să facem o listare de succes într-un termen atât de scurt în paralel cu restructurarea societății. Dar, cele mai mari emoții au fost în perioada de subscriere,când pe piața românească a apărut o ofertă de vânzare a unui pachet important de acțiuni la Romgaz, care pentru două zile, a abătut atenția investitorilor, care erau convinși că va compromite succesul listării Electrica. Am avut inspirația să mobilizez echipa, să dau mesaje că lucrurile sunt sub control, că suntem stăpâni pe situație. A revenit încrederea în echipă și am reușit, impreuna cu intermediarul de tranzactie, ca pe ultimele două zile de subscriere, să se realizeze subscrierea integrală a ofertei, chiar confortabil. În același timp cu noi, în Europa se desfășurau 23 de listări, din care jumătate au eșuat, cel mai răsunator eșec fiind listarea Wizz Air, proces desfășurat în paralel cu listarea Electrica.

– Au profitat companiile de pe urma listărilor?

– Da, companiile au profitat: în primul rând, printr-o mai bună expunere în spațiul investițional românesc și extern, expunere dată de multitudinea de analiști care servesc investitorii și care cuantifică corespunzător orice atitudine, acțiune a companiilor în speță. Acest lucru conduce la o mai bună guvernare/administrare a societăților, la creșterea performanței, determină Consiliul de Administrație și Executivul să stoarcă fiecare ban din fiecare decizie pe care o iau. Aceasta este tendința. Dacă înainte Consiliile de Administrație aveau și decizii în care nu implicau și aspectul financiar, imediat după listare, toată lumea a conștientizat că fiecare decizie are în spate un efect în zona financiară. Și că ce se așteaptă de la ei este performanța, cea mai bună exprimare a acesteia realizându-se prin rezultatul exercițiului financiar, care se acumulează leu cu leu parcursul anului. Creșterea responsabilității administratorilor în luarea deciziilor este primul aspect pe care îl remarc.

Alt aspect de semnalat – valoarea de piață a companiilor te ajută în relația cu partenerii comerciali, dar și atunci când ai nevoie de finanțare bancară. Ai o valoare validată de piață, nu o valoare presupusă de un evaluator, ai soliditate în fața băncilor.

– Cum vedeți viitorul celor trei companii eneregetice listate?

– În energie, este greu să nu faci profit. Doar în măsura în care deciziile sunt denaturate, companiile pot intra pe pierdere. Electrica, Romgaz, Nuclearelectrica au trend bun, stabil, valoarea acțiunilor are o tendință corectă, iar profiturile – cred că se vor înscrie, de asemenea într-o zonă de predictibilitate.

– Ultima listare – Electrica, s-au câștigat bani frumoși. A trecut mai bine de jumătate de an și reprezentanții companiei doar au anunțat un plan ambițios de investiții. Nu înțeleg de ce se întârzie cu punerea în aplicare…

– Am atras atenția, pe vremea când încă eram la Departamentul pentu Energie, că Electrica și-a asumat în fața investitorilor și acționarilor că va realiza un plan ambițios de investiții, lucru care până în momentul de față nu s-a amorsat. Este motivul pentru care, în decembrie, am tras un semnal de alarmă, solicitând Consiliului de Administrație și Executivului să propună un proiect de BVC însoțit de un plan de administrare, un plan de investiții și un plan de acțiune aferent pentru 2015 care să dea consistență bugetului și care să poată fi urmărit/monitorizat de acționari. Sigur, că am acordat un cec în alb administratorilor și executivului, dar așteptăm și rezultate și înainte de acestea, trebuie să știm ce obiective își asumă acestia fata de actionari.

Planul propus de investiții, prin prospect, acoperea o perioadă de 3 ani, începând dim momentul imediat listării. Sesizând întârzierea, am cerut imperativ existența unui plan asumat de administrare pe 2015.

– Ce credeți, o achiziție sau o extindere este soluția pentru Electrica?

– Privesc în momentul de față, în egală măsură, o extindere în afara granițelor, dar și o achiziție a participațiilor la distribuțiile de energie pe care le dețin Enel sau Fondul Proprietatea în momentul de față. Amândouă sunt acțiuni benefice societății și implicit acționarilor. Ele pot fi desfășurate și în paralel, pentru că dacă vorbim de capital, Electrica are capabilitatea să atragă de pe piață în termen scurt încă un miliard de euro care ar veni alături de cei peste 400 milioane rămași în urma listării.

– Pledați, în continuare, ca Enel să rămână în România?

– Este ușor să faci o analiză și să constați că este în interesul României să-și păstreze investitorii mari. Până la urmă, orice capital extern care vine și este cheltuit în România suplimenteaza capitalul autohton afectat dezvoltării României. Avem destul de multe alte priorități în care putem investi capital românesc ca să ne permitem să pierdem investitori importanți. În plus, prezenta Enel, ca actor semnificativ în zona energiei, menține concurenta si stimulează competiția si in final câștigător este consumatorul. Eu nu văd un motiv economic real, probabil doar dacă Enel are o alternativă mult mai eficientă de a investi capital în altă parte a lumii. Totuși, România oferă un confort investițional investitorilor, dar trebuie sa sa ofere același confort si in cazul optiuni dezinvestirii.

– Sunteți administrator special la Hidroelectrica. Practic, faceți echipă cu dl. Borza, administratorul judiciar, pe care l-ați dojenit de câteva ori…Faceți echipă bună?

– Da, chiar facem echipă bună – eu și dl. Borza. Găsesc o oarecare undă de malițiozitate în întrebare și trebuie să vă spun că, dincolo de percepția despre Remus Borza, este un om volubil, cu un stil colorat, pitoresc de a expune. În spatele tuturor acestor lucruri se ascunde un om inteligent, ambitios,integru, cu o putere de sinteză a informațiilor relevante cum rar am întâlnit, un tip moral și correct, dispus la decizii transante asumate. Nu ai cum să nu rezonezi cu astfel de oameni cand esti orientat catre obiective majore. Restul, sunt nuanțe, culori, pe care le avem toți. Și în cazul lui Remus Borza faptele și rezultatele profesionale se aud mai puternic decât vocea. În fapt, nu mi-am propus de la inceput să fiu prieten cu dl. Borza, relatiile se construiesc in timp si se confirma in momentele grele. Avem un obviectiv comun, consființit, să facem ca lucrurile să meargă cât mai bine la Hidroelectrica și eu cred că această colaborare a dat rezultate, ce se reflectă și în situația financiară, în performanța economică a companiei. Dar, mai mult decât atât, aș spune că sunt lucruri bune fundamentale care s-au petrecut și se acumulează înăuntrul Hidroelectrica și care vor constitui atuuri importante pentru viitorul societății.

Modul cum a fost derulată procedura de insolvență a dus, în primul rând, la o însănătoșire a culturii organizaționale din Hidroelectrica. S-a restabilit mândria de a fi angajatul Hidroelectrica. S-au reinstaurat valorile morale și profesionale, oamenii se simt confortabil într-un mediu de de lucru caracterizat de integritate.

– Care sunt pașii următori care trebuie realizați la această companie?

– Sigur, trebuie să perseverăm până la ieșirea din insolvență a Hidroelectrica. Etapa în care ne aflăm acum este o insolvență juridică, nicidecum o insolvență financiară. Ne străduim să pregătim compania, printr-o noua arhitectură de business, pe care o conturăm, pentru listare. Dar, extrem de important pentru noi este să avem credința că lăsăm o echipă de conducere profesionistă, decuplata de alte interese si influente oculte, dornică să continue parcursul bun pe care s-a înscris Hidroelectrica. Cred că noua echipă de conducere, selectată după sute de interviuri, de regulă – oameni tineri, competenți, care vin din mediul privat, constituie un asset extrem de important în valoarea totală a Hidroelectrica.

Sigur, va trebui să accelerăm programul de investiții. Este o prioritate pentru Hidroelectrica, în etapa următoare, să accelereze programul de retehnologizare a grupurilor mari pentru a se obține un spor de putere cu un cost mai mic, decât dacă pornim o investiție de la zero. În același timp, din perspectiva listării, compania trebuie să-și curețe portofoliul de investiții istorice, pornite de mai bine de 25 de ani, unele dintre ele. Mă gândesc la multe titluri de investițiii, megalomanice unele, care în condițiile de piață actuale nu se mai justifică. Nu poți continua proiecte hidroenergetice sau de amenajări complexe în care fezabilitatea pe megawatt-ul instalat este de 7, 8 sau peste 30 milioane euro pe megawatt, în condițiile în care standardul de cost este undeva între 2 – 2,5 milioane euro pe megawatt-ul instalat .

În același timp, trebuie să accelerăm si prioritizăm programul de investiții, astfel încât an de an să punem în funcțiune acele capacități care merită a fi finalizate.

Din perspectiva poziției și acumulărilor Hidroelectrica, este absolut obligatoriu ca într-un termen relativ scurt să existe o prezență mai activă a companiei în zona de producție adiacentă României.

– Vă sperie procesele aflate pe rol sau sunteți optimist?

– La Hidroelectrica acum este o insolvență juridică. Compania a depășit de mult timp starea financiara critică, suntem pe o pantă ascendentă a veniturilor, avem un confort financiar și o prognoză de stabilitate, cu perspectiva tendinței de creștere. În urma analizelor făcute pe fiecare dosar în parte, EuroInsol – administratorul judiciar – a identificat riscuri minore. În condiții de normalitate și legalitate, nu cred că există șanse de a asista la o răsturnare de situație.

760x0-00-90

– Ați declarat, în repetate rânduri, că Hidroelectrica este pregatită pentru listare, care se poate realiza în a doua jumătate a anului 2015. Actuala conducere a Ministerului Energiei nu se grăbește cu listarea companiei. Care este opinia Dvs? Ce va pierde compania dacă nu va fi listată în acest an?

– Sigur că ministrul Energiei are propriul calendar de acțiuni și propriile evaluări și proiecții, dar eu sunt convins că la momentul oportun, când problemele juridice vor fi înlăturate, Ministerul Energiei va lua decizia de continuare a procesului de listare. Piața de capital românească a crescut în ultima perioadă pe fondul listărilor companiilor de stat. Ca să ajungem la un rezultat consolidat e nevoie de consecvență, de continuare a programului de listări. Acumulările care se produc în fondurile de pensii private, care au ajuns sa aibă dețineri de peste 20 de miliarde lei, iar prin continuarea programului de mărire a cotelor care se duc spre fondurile private de pensii, disponibilul de numerar este în creștere. Ce pot să facă fondurile de pensii cu acești bani? Fie să investească în economia românească, așa cum le permite legea, prin intermediul pieței de capital, fie – la un moment dat – acest cash, în ipoteza în care, în continuare, plasamentele financiare, depozitele nu vor avea dobânzi atractive, va pleca în afară. Și atunci trebuie să le oferi posibilitatea de plasamente, in continuare in programul de listări, si astfel să dăm o nouă dinamică economiei românești. Banii produși de angajații români, care se regăsesc în fondurile de pensii, activează zonele economice din România, generează o amplificare de profit, în final fiecare român se regăsește și în poziția de beneficiar al acestor programe de privatizare. Altfel spus, împărțim bunăstarea creată de companiile din energie către cât mai mulți români.

– Cum vedeți listarea Hidroelectrica? Ați vrea să vă aduceți contribuția în acest proces?

– Compania, din punct de vedere a echilibrelor intrinseci, este pregătită pentru listare. Nu cred că mai este cazul să mai ieșim cu Hidroelectrica doar din rațiuni de imagine pe bursele externe. Capitalul românesc are suficientă forță ca să absoarbă o mare parte din ofertă, motiv pentru care o listare duală nu mai este necesară. Rămâne de văzut dacă se va modfica procentul actual de 15% afectat listarii, există premisele, condițiile ca acesta să crească.

Din pledoaria mea, reiese de ce Hidroelectrica îmi este cel mai drag proiect și îmi doresc să fiu in continuare parte a procesului de listare.

– O curiozitate: dl Borza va primi al doilea bonus pentru continuarea insolventei?

– Tot pentru satisfacerea curiozitatii vă spun că, după intrarea în al doilea ciclu de insolvență, dl. Borza a propus să i se retragă primul onorariu de succes, onorariu care era bazat pe criterii de performanță, pe venituri suplimentare aduse din activitatea de producție și pe criterii comerciale. O premieră de altfel pentru bonusarea unui administrator judiciar. Acționarii și creditoriii au decis să se aplice un procent minim în funcție de standardul profesional care stabilește remunerarea activităților de insolvență și dl. Borza va lua un singur onorariu, un procent aplicat sumelor distribuite către creditori. Onorariu de performanta, plafonat la un cuantum fixat .

– Complexul Energetic Oltenia – v-ați dat demisia din funcția de președinte al Consiliului de Supraveghere, dar ați rămas membru. Situația este complicată, s-au anunțat măsuri, care duc la proteste. Vă rog sa faceți o radiografie a acestei companii. Care credeți că sunt soluțiile?

– La CE Oltenia nu a fost posibilă o restructurare până la acest moment. În urma deciziei de fuziune a celor 3 complexe și a SNLO, în primul rând, au trebuit integrate toate componentele și activate sinergii care să conducă la o eficiență. Consider că fuziunea, ca premisa a constituirii unui compex energetic integrat era o decizie corecta, dar includerea in fuziune a tuturor componentelor disponibile, grupuri de productie si mine nu a fost cea mai bună decizie, fiind bazată doar pe o cerință politică, nu pe fundamente economice. Motivez cu un singur aspect: CE Oltenia, în ipoteza în care ar funcționa cu toate capacitățile instalate nu ar consuma tot ceea ce ar produce minele integrate în complex. Există un surplus de capacitate minieră care nu-și găsește utilizarea, realitate cunoscută și la momentul fuziunii.De asemenea, au fost puse de-a valma grupuri eficiente, cu o structură de cost care ține cont de realitățile pieței, cu grupuri total ineficiente. Să aplici un tratament de restructurare acum, este dureros, dar necesar.. Dar, trebuie să ținem cont că realitățile pieței vor împinge CE Oltenia la o decizie de restructurare. Câteva elemente relevante: CE Oltenia poate produce în jur de 20 TW/an, dar în ultimul an a intrat în piață cu circa 12 TW. Compania gestionează capacități de producție de 5000 MWh putere instalată, dar în mod uzual intră în piață cu 1.800 -1.900 MWh. Sigur că activele neutilizate aduc o creștere a costurilor fixe care se refletă în costurile de producție. În timp ce piața a scăzut și este în jur de 160-170 lei/Mwh, prețul de producției la Ișalnița sau Craiova este peste 200 lei/Mwh. Sunt realități care trebuie tratate corespunzător, dacă vrem să avem un complex energetic sănătos, cu perspective bune de listare.

Totodată, trebuie să continuăm inovarea și orientarea către tehnologiile noi de valorificare a lignitului. Au demarat două proiecte importante: unul de gazeificare a lignitului și transformarea acestuia în gaze de sinteză, al doilea – de obținere a unui combustibil pe bază de lignit cu caracteristici și randamente net superioare.

– OPCOM – sunteți pentru diversificarea acționariatului? Cum să se procedeze?

– Personal, văd lucrurile astfel: Transelectrica este unic acționar al OPCOM, are cea mai mare putere în momentul de față în a modela sistemul electro-energetic național. O putere mai mare ca a ANRE și a Ministerului Energiei. Afirm acest lucru prin prisma a două considerente: prin dispecerul național și prin OPCOM, Transelectrica își impune politicile în ce privește cine, când, cum și cu cât intră în sistem, iar – în partea cealaltă – prin operatorul de piață își modelează forma comercială de valorificare a a produsului energie sau certificate. Noi va trebui să decuplăm una din cele două atribuții esențiale enunțate mai sus. Cum nu poți să iei dispecerul de la operatorul de sistem de transport, este firesc să scoți zona comercială de sub influența Transelectrica și să diversifici acționariatul pentru ca măcar politicile comerciale să reflecte așteptările tuturor operatorilor din piața energiei: fie ei producători pe diverse surse, fie traderi, furnizori etc. Cred că este argumentul esențial pentru care spun că o piață funcțională și independentă a energiei necesită decuplarea OPCOM de Transelectrica, respectiv si diversificarea acționariatului.

– De necesitatea diversificării OPCOM se discută de ani buni. De ce nu se fac pași în această direcție?

– Cinstit, niciunui ministru care a avut în gestiune Transelectrica și care a conștientizat importanța OPCOM nu i-a convenit decuplarea OPCOM de portofoliul lui.

– Referitor la conducerea companiilor, agreați sistemul dualist?

– Consider că este un sistem care nu se pliază pe cultura managerială românească. Gasesc mult mai util să se revină la sistemul unitar de conducere, cu un consiliu de administrație, cu competențele bine știute și un executiv, cu atribuții corecte. Consiliul de Supraveghere este un Consiliu de Administrație ciuntit, fără atribuții strategice majore, o structură colectivă, care validează viziuni, strategii, decizii ale directoratului. Am nenumărate exemple de societăți care funcționează în sistem dualist, unde persistă un blocaj decizional, pentru că la nivelul directoratului nu există o asumare colectivă pe deciziile importante sau curente.

– Nu pot sa nu vă întreb de ce ați renunțat la șefia DGPAPSE?

– Sunt convins că uneori e mai bine să faci un pas în lateral, să îți iei o perioadă de introspecție: ce-a fost bine, ce-a fost rău, să îți demonstreze ceilalți dacă puteai performa mai mult, să tragi concluziile și, apoi, să te poți reîntoarce la un alt nivel. Asfel de decizii se iau in momentele de inflexiune. Mă consider un manager performant. Mi-am propus o serie de proiecte, pe care le-am dus la bun sfârșit .

– Sunteți un profesionist, cu o vastă experiență în domeniul energetic. Cum vedeți implicarea permanentă a politicului în sfera economicului?

– Actualul mod de gestionare a acțiunilor statului în diverse companii și-a demostrat și își demonstrează limitele. Faptul că dispersăm companiile în portofoliile diverselor ministere, cred că este un lucru nociv. În loc să lăsăm miniștrii să facă politici și strategii sectoriale și să trateze problemele sectorului de activitate fără să treacă soluțiile prin prisma originii capitalului, deținerii, împovărăm miniștrii cu responsabilitatea gestionării companiilor deținute de stat in sectorul respectiv. Din practică, vă pot spune că gestionarea participațiilor la diverse companii mănâncă cea mai mare parte din timpul miniștrilor. Să nu ne mirăm de ce miniștrii nu au timp pentru a concretiza politici și strategii viabile. Ministrul trebuie să fie ministrul tuturor realitatilor si intereselor, indiferent de natura capitalului din sectorul respectiv. Ar fi mult mai eficient să folosim modelul folosit în Europa – cel mai apropiat îmi este modelul austriac – și să construim o nouă platformă integrata de gestionare a intereselor statului în administrarea și privatizarea societăților cu capital majoritar de stat. Cum la fel de oportun este să construim noi mecanisme de amorsare, finanțare și implementare a proiectelor de dezvoltare economică a României, care să fie sub control parlamentar și guvernamental, dar care să fie decuplate de bugetul de stat. Sunt idei care trebuie sa intre în dezbatere publică pentru a găsi soluții eficiente de reformare a administrării companiilor, cu îndepărtarea acestora de interesele și influențele politice.

– Unde vă vedeți peste un an?

– Mă văd în curând revenit în structurile care gestionează privatizarea și administrarea societăților deținute de stat.

– Vă mulțumesc.